Projektkultur

Weniger „Projekteritis“ – hin zu einer neuen Projektkultur

Manager sind besser beraten, selbst zu entscheiden statt Verantwortung auf Projektteams zu delegieren

Projekte haben Konjunktur. Es gibt sie in jedem Unternehmen – und je größer die Organisation, umso mehr Projekte werden parallel durchgeführt. So werden viele Mitarbeiter beschäftigt und Ressourcen gebunden. Viele Projekte liefern hervorragende Ergebnisse, sorgen für Innovationen, neue Produkte und mehr Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen, die Projekte erfolgreich zum Abschluss bringen, haben das Meiste richtig gemacht. Sie haben sich an die allgemeinen Spielregeln des Projektmanagements gehalten.

Interessanter erscheint es, sich mit den Projekten zu beschäftigen, die gescheitert sind – denn es scheitern immer mehr. Im Grunde gibt es drei Ursachen für ein Scheitern:

Das Ergebnis ist nicht das gewünschte

Das ist im Grunde gar kein Scheitern, sondern eine Lernchance. Hier greift die Erkenntnis, dass es besser ist, ein negatives Projektergebnis in der Pilotphase zu erzielen als das Lehrgeld auf dem freien Markt zu zahlen. Diese neue Sichtweise auf vermeintlich negative Projektergebnisse hilft, sich einer neuen Kultur des Ausprobierens zu stellen und Lernchancen auch als solche anzunehmen. Projekte haben in letzter Konsequenz das Recht zu scheitern.

Das Projekt ist gar keines

Immer wieder lässt sich in der Unternehmens- und Managementpraxis ablesen, dass „unechte Projekte“ initiiert werden. Ohnehin fehlt es Managern zunehmend am Entscheidermut. So werden Entscheidungen verzögert, vertagt oder „fremdlegitimiert“ – durch Gutachten, Arbeitsgruppen, Studien oder eben durch Projekte. Zunehmend mehr Projekte werden ins Leben gerufen, um im Grunde dem Projektteam die Verantwortung zu übertragen „Wer als Manager lange leben möchte, sollte für jede Fehlentscheidung einen Schuldigen parat haben“ scheint die Devise. Dadurch entsteht eine „Projekteritis“, die Unternehmen nicht nur Ressourcen entzieht und Mitarbeiter demotiviert, sondern es werden Zukunftschancen vertan. Derartige Pseudo-Projekte verhindern, dass die wirklich wichtigen Innovationen umgesetzt werden können.

 Die Menschen werden nicht richtig einbezogen.

Das ist wahrscheinlich die häufigste Ursache des Scheiterns. Ein Projektergebnis kann nur so gut sein, wie das Team, das in ihm arbeitet. In vielen Unternehmen wird bei der Zusammensetzung von Projektteams sehr einseitig auf Fachwissen und Detailkompetenz geachtet. Oft werden die Menschen an Projekten beteiligt, die die Idee hatten oder den Impuls gegeben haben. Oft werden auch die hinzugezogen, die sich in der Vergangenheit minutiös mit jedem einzelnen Teilaspekt des Themas beschäftigt haben. Das führt dann eher zu einer vergangenheitsorientierten Betrachtung oder zum typischen „Das war schon immer so“. Oder es werden verstärkt die Mitarbeiter konsultiert, die auf der gleichen Kenntnis- und Hierarchieebene sind. Folge: eingeschränkte Sichtweisen und wenig Rücksichtnahme auf die globalen Unternehmens- oder Kundeninteressen und zu wenig Innovationskraft durch Querdenker.

Zudem werden Projekte oft in ihrer Zieldefinition und in ihrem Ablauf von der Führungsebene vorgegeben. So entstehen Widerstände schon in der Planungs- und Umsetzphase oder spätestens dann, wenn die Projektergebnisse in den Tagesablauf übernommen werden. Hier liegt die Krux in der Führung.

Konzentration auf das Wesentliche

Es geht um die Konzentration auf das Wesentliche und den effektiven Einsatz aller Unternehmensressourcen für die Weiterentwicklung der Gesamtstruktur. Dabei gilt: weniger ist mehr, wenn es um strategische Managemententscheidungen geht.

Es gilt also, Projekte auch als Projekte zu begreifen und anzugehen – und sie klar von Prozessen, Beteiligungsmodellen, Best-Practice-Foren und Erfahrungsaustauschen zu unterscheiden. Und eine Projektkultur zu etablieren, die sich auf das Wesentliche konzentriert, Fehler und die Gefahr des Scheiterns zulässt, die Menschen in all ihren Facetten einbezieht und den Mut zur Lücke genauso wie den zur Entscheidung berücksichtigt.

Projekte sind kein Ersatz, um neue Prozess- oder Arbeitsstrukturen einzuführen, neue Verfahrensanweisungen zu entwickeln und durchzusetzen oder Mitarbeiter im Sinne innerbetrieblicher Mitbestimmung zu aktivieren. Projekte sind in der Betriebswirtschaft und in der Unternehmenspraxis klar definiert: Man versteht darunter ein einmaliges Vorhaben, das aus einer Reihe von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten mit einem klar festgelegten Anfangs- und Endtermin besteht und das durchgeführt wird, um ein bestimmtes, positiv formuliertes Ziel zu erreichen. Projekte sollen Neuland betreten und Lösungen entwickeln, die es bisher so nicht gab – mit begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen. Ein weiteres entscheidendes Kriterium ist die Notwendigkeit einer eigenen Organisation, beispielsweise in Form eines eigenständigen Projektteams. Soweit die Definition. Die Praxis sieht wie oben beschrieben oft anders aus.

Mut zur Entscheidung

Manager brauchen wieder Mut, eigenständig Meinungen zu entwickeln und zu äußern und diese auch engagiert zu vertreten. Mut zur Meinung und Mut zum Scheitern werden in globalen Märkten wieder zur Tugend – auch aus der Sicht eines Projektmanagers.

Prozesse optimieren, neue Arbeitsanweisungen umsetzen und vieles andere mehr sind Führungsaufgaben und können innerbetrieblich gerne breit diskutiert werden – nur eben nicht in meist teuren Projektteams. Dort hinein gehören die Besten, die aus unterschiedlichen Perspektiven heraus dem Ziel am ehesten dienen können. So sind auch Projektteams keine Versorgungsposten für Personalüberhänge oder ein Weg, notorischen Nörglern oder kreativen Verbesserern eine Spielwiese zu geben. Die Auswahl des Projektteams ist die erste Richtungsentscheidung – und erfordert wiederum Führungskompetenz und Management-Know-how. Und den Mut, Menschen gezielt Verantwortung zu übertragen oder sie bewusst davon zu entbinden.

Eine neue Projektkultur

Gute Projektteams sollten interdisziplinär, hierarchieübergreifend und vielseitig in den Charakteren, Typologien und Kompetenzen der Teammitglieder sein. Kreative Potentiale gehören genauso berücksichtigt wie wissenschaftliches Tiefenwissen und Erfahrungen aus der Praxis. Zur neuen Projektkultur gehört auch, Projekte zu „vermenschlichen“ und sich verstärkt nicht nur dem gewünschten Ergebnis, sondern auch den kommunikativen Aspekten einer sozialen Arbeitsgemeinschaft zu widmen.

Mit einer solch neuen Projektkultur kann der feine Unterschied zwischen Projekten und Prozessen, zwischen eigenverantwortlicher Führung und Delegieren besser gelingen. Unternehmen könnten sich viele frustrierte Mitarbeiter, bares Geld und vergebene Chancen sparen. Management bedeutet in erster Linie Ressourcenverantwortung. „Projekteritis“ ist kein Führungs- oder Delegationsmodell.